Talento se fue a la guerra, mire Usted mire Usted que pena.

Talent s-en-va-t-en guerre

 

 

Para que el modelo nombrado “Gestión del Talento” reconozca un talento, son necesarias tres condiciones: el saber, el saber-hacer y la voluntad de hacer. Esta última siendo indispensable y correspondiente a la voluntad de poner sus saber y saber-hacer a la disposición del poder en la empresa.

Notarás de paso que Gestión del Talento no hace referencia a determinadas habilidades, sino que se trata de una metonimia que designa a las personas cuando presentan las tres características deseadas.

Y confirmo que he dicho “poder”, lo que no debería ser confundido con la empresa en sí misma. Si tu voluntad es la de servir los intereses de la empresa pero replanteando el estatus quo y los ejecutivos que lo defienden, entonces no tienes talento. La sumisión al modelo establecido es imperativa.

Pero ¿de dónde procede este concepto de talento? Pues, de la organización corporativa. Déjame resumirlo.

Las corporaciones que cotizan en Bolsa y cuyo capital principal está en mano de accionistas anónimos (lo cual es el caso de la mayoría de las empresas del Fortune 500) dependen más de los accionistas que de los clientes.

Debido a la facilidad y rapidez con la que pueden cambiarse los títulos, las corporaciones deben dar satisfacción a los accionistas a corto plazo, pues son ellos que aportan lo esencial de los recursos del crecimiento. Y ellos exigen un rendimiento por lo menos igual a lo que otras compañías puede ofrecerles.

Si eres el que puede tomar verdaderas decisiones en materia del personal de una corporación (es decir eres CEO, no director de RRHH), deberás:

– poder jugar con una variable de ajuste que represente un volumen financiero importante y sea flexible, de tal forma que puedas apañar las cuentas de un ejercicio un poco flaco. Los empleados son un candidato perfecto, puesto que la masa salarial representa mucho dinero y que es posible deshacerse del personal mucho más rápidamente de lo que empezaremos a observar los efectos en el mercado

– y para esto ser capaz de volver a contratar trabajadores antes de que las consecuencias perjudiquen el funcionamiento de la empresa, lo que implica que sean inmediatamente operativos. Se excluye por tanto el invertir en su preparación o en tiempo necesario para que adquieran experiencia.

A su vez, estas condiciones implican dos cosas:

– una organización basada en procesos estandarizados, inmediatamente asimilables y ejecutables, en lugar de depender de la creatividad de las personas y de la inteligencia colectiva (por mucho que sean objeto de propaganda).

contratar personas con un saber y un saber-hacer totalmente operacional, y dispuestas a entregarse cuerpo y alma antes de que les toque la próxima oleada de despidos por reajustes de cuestas.

Está claro que definido así, el talento es un bien escaso y que hay que entrar en guerra contra la competencia para hacerse con los servicios de estos mercenarios de élite.

De hecho la Gestión del Talento está muy bien llamada, pues se trata de gestionar la cartera de individuos como cualquier otra, es decir elegir qué elementos añadir, eliminar o mantener de la cartera para optimizar la rentabilidad. Si tu empresa depende del humor de la Bolsa y de la avidez de los accionistas, no tienes otra alternativa y debes pasar por este modelo.

Pero que quede claro que toda confusión del modelo con una supuesta voluntad de desarrollar el talento para consolidar la empresa construyendo un equipo humano sólido y bien preparado sería una equivocación total en cuanto a metas y contenidos.

Obviamente las Pymes no deben confundirse con las corporaciones. No son iguales. Ellas dependen de los clientes y su propósito es el de durar. Sus propietarios no mueven sus inversiones con una llamada a su broker. Adoptar el modelo de gestión del talento y entrar en su guerra sería un craso erro para ellas. El talento es lo que deben desarrollar dentro de su empresa y cuidar con el amor que profesa el buen jardinero para con sus rosas.

Sobre nosotros

Experto en el factor humano en las empresas. Más de veinte años de experiencia que incluyen la creación de empresas y su dirección, la actividad de consulting y de formador. Creador del modelo de organización fractal FractalTeams® que incluye la Dirección Por Misiones.

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