Startup para siempre

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Las startups tienen más propiedades humanas que funcionales. Pero cuando crecen, quieren invertir la proporción y es cuando empiezan sus verdaderos problemas.

Una startup descansa en el entusiasmo de sus creadores. Su equipo tiene una visión y el fuerte deseo de llevarla a cabo. Colaboran en todo, comunican intensamente, cada uno tiene una misión clara y cada nueva dificultad es la oportunidad de inventar una solución.

La agilidad y la flexibilidad, la capacidad de adaptación a los imprevistos son claves para superar los primeros años. Pero cuando se alcanza un poco de estabilidad, se intenta formalizar metodologías definiendo procesos, funciones y tareas. Las personas se ven convertidas a engranajes funcionales  y la empresa se desliza lenta pero inexorablemente hacia el staggrowing: el estancamiento dentro del crecimiento.

El tamaño aumenta, porque crecen las ventas, pero la productividad y la eficiencia decaen. La formalización de procesos torna más rígida la organización de una empresa que imagina que el mundo que la rodea se ha convertido en estable y olvida que fue su flexibilidad y su capacidad de adaptación que la llevaron a superar la mortalidad infantil.

La noción de misión desaparece; ahora se trata de cumplir con los manuales de función, con lo escrito. La planificación adquiere virtudes casi mágicas y el comportamiento considerado como más condenable  sería el parecer estar improvisando.

En sus inicios, cuánto más equipo forman los creadores, más eficiente es la startup, más rápido crece y más pronto necesita personal. Por urgencia selecciona a los trabajadores más por lo que ya saben hacer y menos por lo que son. Preocupados en realizar las funciones que otros han diseñado, los empleados comunican poco y mal; el espíritu de colaboración se desvanece, prima la supervivencia individual;  los creadores están más ocupados en mandar y controlar a su tripulación que en capitanear el barco, los ojos en el horizonte, atentos a los vientos y al oleaje.

Los creadores se dan cuenta de que la eficacia ha bajado, que pasan más tiempo resolviendo problemas internos que conquistando terreno, que no se comparte la ilusión de los primeros años ni siquiera entre los mismos iniciadores. Entonces en lugar de volver a lo que les permitió alcanzar el éxito, refuerzan las causas de lo que provoca los problemas. Añaden más procesos esperando agilizar, más definición de función y más precisas para incentivar la creatividad del personal, más objetivos individuales y competitividad interna para aumentar la colaboración, más evaluación del desempeño individual para reforzar el espíritu de equipo, más centralismo para que la gente sea más autónoma, más control para desarrollar la confianza.

Luego se extrañan de que el setenta y cinco por ciento del personal no se sienta implicado, que el salario sea el único motivador, que la gente no tome responsabilidad, que la empresa pierda competitividad. Ya lo achacarán a los chinos, a la mundialización o al chivo de turno.

Sin embargo el caer en la entropía, en la degradación de la energía del sistema, en la caótica de lo organizado, no es una condena ineludible. Es posible preservar lo mejor de una startup, conservar el entusiasmo y contaminarlo, mantener la eficiencia interna e incluso aumentarla. Pero para esto hay que rehusar de los métodos adaptados a las corporaciones anónimas. Ellas dependen principalmente de los accionistas, es decir del corto plazo. Una startup depende de la satisfacción y fidelidad de sus clientes y, por ende, de su personal.

Para preservar lo mejor de una startup, hay que seguir siendo startup toda la vida. No es porque la empresa envejece que pierde el espíritu startup, es porque pierde el espíritu startup que se hace vieja.

Sobre nosotros

Experto en el factor humano en las empresas. Más de veinte años de experiencia que incluyen la creación de empresas y su dirección, la actividad de consulting y de formador. Creador del modelo de organización fractal FractalTeams® que incluye la Dirección Por Misiones.

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