Sólo la variedad absorbe la variedad

Introducción a la complejidad (II)

solo la variedad absorba la variedad

– A ver, Jaimito, ¿cuántos estados diferentes puede tener una bombilla?
– Tres señora.
– ¿Tres Jaimito?
– Sí señora. Intacta, fundida y rota.

Y tiene razón, porque una bombilla no es por sí misma un sistema. Ahora, si le añadimos una fuente de corriente, un trozo de cable y un interruptor, la bombilla (entera y no fundida) podrá tener dos estados, encendida o apagada. Y esto porque el interruptor que la pilota tiene, él mismo, dos estados: cerrado o abierto.

Estos dos estados no se dan por propiedades de la bombilla, sino del interruptor. Si lo sustituimos por un reóstato, la bombilla encendida podrá tener un número indeterminado de estados entre luz máximo y luz apenas perceptible. Tomando la licencia de llamar sistema a una bombilla, sería el sistema gestionado y el sistema interruptor + humano que lo opera sería el sistema de gestión (o de control).

En sistémica, llamamos variedad el número de estados diferentes que puede adoptar un sistema. La variedad del sistema bombilla + interruptor tiene una variedad de dos, el sistema bombilla + reóstato una variedad indeterminada.

Estos ejemplos nos introducen a una ley fundamental en la gestión de los sistemas:  la “ley de la variedad requerida” que William Ros Ashby expresó sencillamente así: “Sólo la variedad absorbe la variedad”. Esta ley sistémica tiene una importancia considerable para entender las enormes limitaciones que impone el modelo tradicional de organización y management elaborado por Weber, Taylor y Fayol y para comprender por qué este libro propone un modelo diferente. Pero cada cosa a su tiempo.

La demostración de la ley de la variedad requerida implica que, para poder pilotar completamente un sistema, el sistema de gestión ha de tener una variedad igual o superior a la del sistema gestionado. En el caso contrario, la diferencia entre la variedad de los dos sistemas escapa al control del que gestiona.

No significa que no se podrá hallar respuestas (o  soluciones a un problema), sino que estas respuestas (o soluciones) no pueden haber sido descritas y planificadas de antemano. Habrá que generar la respuesta sobre la marcha, en función de los parámetros disponibles en el momento.

¿Cuántos estados diferentes puede adoptar el sistema complejo que constituye la empresa? ¿Cuál es la variedad del sistema que compone interrelacionando con su entorno? ¿Cuál es la variedad que puede alcanzar el grupo humano que integra la empresa? Supongo que ya tenéis una respuesta, por lo que viene la siguiente pregunta: ¿cuál es la variedad de la dirección y gestión de la empresa?

La diferencia entre ambos, es decir el gap entre la variedad ilimitada del mercado y la variedad siempre limitada del órgano de gobierno de la empresa corresponde a todo lo que este no podrá jamás gestionar por planificación ni procesos.

Para lograr controlar todos los estados, un sistema de gestión de variedad insuficiente puede teóricamente intentar dos soluciones: una es aumentar su propia variedad, la otra reducir la del sistema gestionado. Es así como la sustitución de un interruptor por un graduador de corriente permite controlar diferentes potencias de luz de una bombilla y que el interruptor no hace más que limitar las capacidades de iluminación de la bombilla.

El modelo de management de las grandes corporaciones, y que enseñan las escuelas de negocio, se decanta por la segunda solución, por lo menos en cuando a gestión de personal se refiere. Es coherente con las metas que se han dado (véase mi artículo) que son de dar más valor a las acciones (en bolsa) que a la empresa. Estos objetivos las llevan a estandarizar el personal para gestionarlo como cualquier otro recurso, haciéndolo fácilmente sustituible y conteniendo las propiedades sociales emergentes para así poder planificar su gestión. Sin embargo, con el control centralizado de los “recursos humanos” las empresas están renunciando a las aportaciones creativas (pero no planificadas) que podrían emerger del personal.

Se lo pueden permitir porque su mayor fuerza radica en su poder de mercado, es decir de su marca, de sus presupuestos publicitarios y de su control de la distribución. Las Pymes no están en el mismo caso. Las Pymes deben contar con su flexibilidad, su capacidad de adaptación y su creatividad, que son parámetros que dependen de las personas, mucho más que de las tecnologías, de los procesos o de los presupuestos.

Sólo la variedad absorbe la variedad. En un mundo globalizado que se caracteriza por la velocidad y la imprevisibilidad de los cambios, una empresa que espera ser competitiva y sobrevivir airosa a las turbulencias que nos están sacudiendo ha de generar variedad. Y el mayor generador de variedad que tienen es el cerebro humano. O mejor dicho: la unión de cerebros humanos trabajando en equipo. Un biólogo definió la inteligencia como el resultado de interacciones libres y fluidas entre las neuronas. Afirmo que lo mismo ocurre entre las personas. Cuánto más fluidas y libres sean las relaciones entre los miembros de un grupo, más inteligentes es el grupo.

Ahora conviene que os preguntéis si el centralismo, la dirección por objetivos individuales, los planes de incentivos personal y la gestión por procesos fomentan la inteligencia de las empresas.

Extracto del capítulo Sistémica y organizaciones del libro La Organización Fractal

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Sobre nosotros

Experto en el factor humano en las empresas. Más de veinte años de experiencia que incluyen la creación de empresas y su dirección, la actividad de consulting y de formador. Creador del modelo de organización fractal FractalTeams® que incluye la Dirección Por Misiones.

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