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INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
El modelo fractalTeams®
La organización en equipos fractales es un modelo con características sistémicas, ontológicas y holísticas, que organiza la empresa en estructuras de equipo que se repiten a diferentes escalas.
Otorga tanta importancia a las interrelaciones entre componentes, como a las personas, consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la organización como un todo que aporta el significado a las partes (equipos y miembros) que la conforman.
He comentado en el primer capítulo que el modelo actual de organización carece de complejidad y adolece de complicación, y que la solución consiste en simplificar en lugar de complicar. La organización en equipos fractales aporta una solución elegante al problema gracias al isomorfismo de su componente básico (el fractal) y a la preservación de la complejidad gracias a la autonomía de los equipos y el carácter no lineal de sus interrelaciones. Es un sistema complejo y no-complicado.
Si bien es cierta que la organización fractal es parcialmente sistémica y que utiliza sus leyes y conclusiones, no lo es totalmente precisamente porque los elementos que componen los sistemas ‘equipos’, no son formados de cualquier tipo de elementos, sino de seres humanos. La sistémica se centra en la interacción e intercomunicación de los componentes del sistema, no en los componentes mismos. Sin embargo en un equipo, o una empresa, estos componentes son personas, y resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad, en sus dimensiones emocionales, psicológicas y existenciales, y es lo que hace Fractal Teams.
Claude-Pierre Vincent, en su libro «des systèmes et des hommes», observa con agudeza que – en términos sistémicos – la empresa está más centrada en el logro de los propósitos de sus propietarios que en la autorregulación de sus componentes, lo que distorsiona completamente la tendencia de los sistemas a autorregularse y la condenaría a la necrosis sin no fuera por la existencia de un control y regulación voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades naturales de los sistemas, precisamente, es la de autorregulación, la capacidad de mantenerse vivo corrigiendo y reparando sus errores y desviaciones por si mismo3. Sin embargo, en la empresa vista como un sistema, la regulación que ejercen unos cuantos (los directivos) no tiene porque ser compartida por los actores sociales del sistema que son los trabajadores, lo que puede llevar – y de hecho lleva – a conflictos entre la regulación directiva y los intentos de autorregulación de cada subsistema de la empresa (como un taller, un despacho, un departamento), cada uno velando por sus propios intereses.
Para evitar las contradicciones entre la regulación impuesta desde arriba y las regulaciones locales, era necesaria desarrollar una cultura global en la que los propósitos y las representaciones4, tanto por parte de los órganos directivos como del personal, fuesen compartidos o por lo menos compatibles e integrables. Una visión de interdependencia simbiótica entre capital, dirección y trabajo es la base de tal cultura, y no procede de un planteamiento distributivo (lo que sería escaso si todos los actores de la empresa anhelasen lo mismo y necesitasen repartírselo). Al contrario, porque un planteamiento distributivo desemboca muy fácilmente en una postura competitiva. Lo que espera la propiedad de una empresa es de naturaleza diferente a lo que esperan los trabajadores. Unos quieren remuneración provechosa de sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existenciales en las que el dinero es un medio – cierto importante – pero no prioritario. Existe por tanto compatibilidad entre las dos partes. No es necesario pelear por un huevo si uno quiere la yema y el otro la clara. Conseguir esta compatibilidad supone un replanteamiento de la postura del tecnomanagement que concibe el negocio como un juego a suma nula, en el que para que uno gane, otro tiene que perder. Se necesita un cambio importante en la forma de pensar. La organización en equipos fractales permite y facilita este propósito y ha sido diseñada con esta idea en mente.
La organización fractal es ontológica, es decir, enfocada al Ser y a sus propiedades trascendentales, y así es porque reconoce estar formada por seres humanos, con sus proyectos, metas y expectativas personales, y las necesidades de significado que quieren satisfacer en su vida. La organización fractal pretende armonizar la consecución de los objetivos de la propiedad, de la gestión y de los trabajadores en un modelo que admite formalmente la existencia de interdependencia entre actores y respeta la reciprocidad como condición indispensable de la sostenibilidad.
Las empresas deben aprender la reciprocidad con su personal. No sólo en palabras, sino en los hechos, y no porque – según dicen los discursos - las personas sean lo más importante de las empresas, sino porque los beneficios son lo más importante. Pero los beneficios en su continuidad en el tiempo, y no como objetivo inmediato en perjuicio de la empresa, de sus propietarios, del sistema capitalista que fundamenta su existencia, de la sociedad misma, que constituye el entorno en el que viven y que les suministra recursos humanos en la forma de trabajadores y económicos en forma de clientes que, por cierto, terminan siendo – directa o indirectamente - las mismas personas.
Es conveniente también ver a la organización en equipos fractales como holística, porque cada uno de sus componentes, equipos y personas, forma parte de un todo que excede la suma de las partes, una entidad en sí misma y de pleno derecho con nombre: empresa. Cada persona que la compone ha de ser consciente de ello, encontrar en su pertenencia a la Organización un sentido y una identidad propia y común a la vez.
El antiguo esquema de interrelación entre la empresa y sus trabajadores consistía en canjear trabajo personal contra salario y estabilidad (seguridad del empleo). Pero en una situación en la que la propia empresa está inmersa en la incertidumbre, no puede garantizar a los trabajadores una estabilidad de la que no es dueña, ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de producción.
Los elementos del intercambio deben ser otros. Por parte del trabajador, necesita recibir algo que encaje con su proyecto personal y lo facilite. La lista es amplia pero puede resumirse en necesidades psicológicas, sociales y existenciales (es decir de metas y sentido de la vida). Por parte de la empresa, necesita recibir identificación con su propio proyecto, es decir: colaboración, inteligencia, y algo más que horas de producción, que podríamos resumir como valor añadido personal.
3. Lo que Humberto Maturana llama autopoiesis.
4.Percepciones sobre sí mismo, sobre el entorno, y conjunto de creencias que resultan de ellas.
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