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INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
El jefe coach
Una autoridad estatutaria y formal no conviene al trabajo en equipo, sólo produciría efectos negativos: dependencia de los miembros, participación escasa, oposición silenciosa, desarrollo de una estructura informal defensiva, utilización del grupo para fines individuales. El jefe autoritarista se verá rechazado, sus intentos de contribuir al grupo serán reinterpretados, los comportamientos se convertirán en pasivos o defensivos, y como los objetivos de los miembros no coincidirán con los del jefe, los efectos tóxicos tenderán a multiplicarse.
Al notar un gap entre su poder estatutario y su autoridad real, el jefe intentará compensar este bache incrementando su poder estatutario, por lo que se verá ampliado, hasta que el jefe pierda toda capacidad real de regulación del grupo.
En la organización los jefes encarnan al equipo, representan sus valores y se sienten a su servicio. El jefe aporta a los miembros, es jefe, y es coach porque sólo puede ganar si su equipo gana.
“Tu principal adversario no está al otro lado de la red, está en tu propia cabeza”. Estas palabras de Timothy Gallwey han sido las que propiciaron el nacimiento del coaching, cuyo propósito es liberar el potencial de una persona o de un equipo para incrementar al máximo su desempeño. Es exactamente lo que se espera del jefe-entrenador de un equipo, sin embargo, renunciar a dar órdenes suele ser más difícil que aprender a entrenar, observa John Whitmore9. Hay varios obstáculos que dificultan la función de coach para un jefe de equipo de trabajo. Uno de los principales me parece ser la diferencia de marco temporal en el que ambas funciones se desempeñan. Las empresas viven, en efecto, en un torbellino temporal en el que la urgencia parece ser la regla: urgencia en la producción, urgencia en las ventas, urgencias financieras, urgencia en terminar de comer, y hasta sospecho que se intenta dormir más a prisa. La presión del cronómetro no es muy compatible con el coaching que requiere tiempo para observar, analizar, pensar, y aprender a aprender. La confusión de lo urgente con lo importante se ha convertido en un mal endémico en las organizaciones actuales. Importante es lo que puede tener consecuencias graves, urgente es aquello que, si no se hace de inmediato, probablemente no pueda hacerse más tarde. Lo que puede modificar el rendimiento y los resultados anuales es importante; terminar un envío antes de la salida del tren es urgente. Con poner presión sobre un colaborador, podremos conseguir que los paquetes salgan a tiempo y satisfacer así a lo urgente, pero si nos acostumbramos a sacrificar a la urgencia, podemos estar casi seguros de que vamos a perjudicar el rendimiento y el logro de los objetivos, y eso, sí que es importante. Por tanto, el jefe del equipo ha de conseguir armonizar los objetivos a largo plazo – el desarrollo y la capacidad de desempeño del equipo – con los resultados a corto plazo que le reclama la Dirección. No suele ser simple, pero cuanto más conozca y comprenda los fenómenos de dinámica de los grupos, mejores serán sus decisiones al respecto. Es importante que una formación en dinámica de los grupos y en coaching de equipos figuren en el programa de capacitación de un jefe de equipo fractal.
9. John Whitrmore. Coaching.
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