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INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
Los indicadores de rendimiento
En mi libro anterior14, he denunciado el mito de que lo que no se puede medir no se puede gestionar, así como la patología de la cuantofrenia. No habría que deducir apresuradamente que la gestión puede prescindir de indicadores, porque desde luego no es así. Los indicadores corresponden a las variables esenciales de la Teoría de los Sistemas, datos que nos informan de si el sistema está funcionando dentro del margen de tolerancia establecido. Sin indicadores, habría que esperar la finalización definitiva para poder constatar si hicimos bien, o si hicimos mal. Los indicadores son indispensables, todo radica en saber cuales son necesarios, quien los necesita, y cómo se diseñan.
Denuncié en el citado libro que cuando los premios y castigos del trabajador son función de los valores de sus indicadores, su prioridad se convierte en optimizar los indicadores. Sin embargo, del mismo modo que el mapa no es el territorio, un indicador no es lo que mide. Optimizar el indicador dista mucho de ser lo mismo que optimizar la tarea, cuando no le es claramente contrario. El ser humano no es una máquina y sabe discernir cuales son sus prioridades. Si le damos como objetivo optimizar indicadores, no cabe duda de que, si eso es lo que le beneficia, lo hará, inclusive si con ello perjudica a la misión. La manera de evitarlo, es responsabilizarle de determinar él mismo los indicadores adecuados. Tampoco resulta igualmente fácil el crear indicadores cualquiera que sea la tarea. Algunas resultan más fáciles de valorar o medir que otras, sin que esta dificultad tenga relación con la importancia estratégica de la misma. Incentivar el logro de los indicadores se traduce a menudo por dar prioridad a las tareas más fáciles de medir, en detrimento de las demás. En particular, puede dar prioridad a objetivos cuantitativos mientras que las cualitativas – cuya medición es difícil o imposible – resultan frecuentemente más importantes o críticas.
En esta carrera de moda en la que todos los modelizadores parecen dispuestos a proponer los mejores indicadores del mundo a gestores hambrientos de nuevos datos para alimentar las fórmulas matemáticas de sus ordenadores, fractal teams se queda al margen. No propone indicadores, sino que recomienda cómo deben ser diseñarlos. No dudo de que aparezcan tarde o temprano costureros y modistas con su catálogo de indicadores en “prêt à porter”, pero fractal teams recomienda que cada organización diseñe o adapte los suyos propios.
¿Quién necesita indicadores sobre el funcionamiento humano? Básicamente son tres: Recursos Humanos, los jefes de fractales y los equipos. Independientemente de quién los utiliza, han de cumplir unos cuantos criterios so pena de ser más tóxicos que útiles.
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Satisfacer un indicador no debe ser más atractivo o gratificante que cumplir con la misión.
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Los indicadores que evalúan magnitudes borrosas han de expresarse en lógica difusa y no numéricamente. Por ejemplo, con una representación con semáforos. Es menos fascinante que los números con muchos dígitos detrás de la coma, pero también más realista.
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No todo debe ser medido, por mucho que todo se pueda valorar. Renuncie a poner indicadores para todo, o conseguirá que sus mapas sean tan complicados como el propio territorio.
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Los indicadores deben evaluar la evolución, y no simplemente ser una fotografía instantánea; deben informar sobre la progresión y no sólo sobre los resultados finales. La existencia de los indicadores ha de ser coherente con las finalidades del trabajo. Como las leyes, han de ser comprendidos en su espíritu y no sólo en su letra. Si para satisfacer a un indicador entramos en conflicto con la finalidad que motivó su existencia, olvidémonos del indicador, el éxito de la misión es más importante.
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No hay que evaluar más lo accesorio que lo importante; los indicadores deben estar relacionados con factores claves del éxito. No caiga en la patología de la mediditis, que consiste en querer tener indicadores para todo. Nunca, por muchos indicadores que disponga, podrá saberlo todo. No olvide que el exceso de información mata la información.
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El coste del control no debe superar los beneficios de controlar.
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Hay que adoptar una periodicidad definida, y no improvisar un control por razones emocionales.
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La información que recibe el equipo ha de ser siempre verídica, la confianza es condición fundamental del funcionamiento de un equipo. No caiga en la trampa mortal de engañar para manipular. ¿Quiere que sus colaboradores sean sinceros? Empiece por serlo también. El equipo le perdonará equivocarse, no saberlo todo, o no ser perfecto. Pero no le perdonarán que le mienta. Por la misma razón, los objetivos no deben hincharse con la esperanza de provocar más esfuerzos; funciona una o dos veces, luego destruye la confianza y se torna siempre contraproducente.
Los indicadores del equipo
Para poder autorregularse, los equipos – y por tanto sus miembros – requieren información sobre cómo lo están haciendo. El diseño de estos indicadores ha de ser una de las labores del equipo durante la fase de su construcción, primero porque un equipo se construye haciendo, segundo porque confiará y recurrirá tanto más a estos indicadores como habrá contribuido a crearlos. También necesitan evaluar de qué forma son equipo, y cómo consiguen satisfacer sus necesidades psicosociales.
Los indicadores del jefe
El jefe de fractal ha de disponer de indicadores sobre el progreso del equipo - es decir sobre sus resultados - y también sobre la eficacia de los procesos. En efecto, he comentado anteriormente que la autonomía operativa y funcional (en parte esa última) son condiciones de la eficacia de un equipo. Debe analizar su forma de trabajar y mejorarla. Obviamente, ha de disponer de indicadores sobre la vida del equipo, pero el primer indicador, lo saca de su propia pertenencia al equipo. Pocos indicadores pueden sustituir su capacidad a entender, sentir, interpretar el equipo. Los mejores entrenadores deportivos no utilizan indicadores, bajan al vestuario.
Los indicadores de Recursos Humanos
Tal como lo he mencionado en el epígrafe sobre el papel de Recursos Humanos en una organización fractal, este departamento necesita indicadores que le permitan establecer y controlar la planificación estratégica, el buen funcionamiento global de los equipos, comprobar los beneficios que aporta esta organización, sus consecuencias sobre el clima laboral, el potencial de desarrollo de la empresa, y un largo etcétera que huelga precisar aquí.
Considero que Recursos Humanos puede adoptar y adaptar los indicadores que quiera y vayan a serle útil para el desempeño de su misión. Pero también debe recordar lo siguiente:
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No regula a los equipos, eso lo hacen sus jefes.
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Tiene derecho a pedir y obtener toda la información que necesita. Pero no tiene el de impedir que los demás realicen su trabajo dedicando su tiempo a cumplimentar reporting de cuyo interés y cuya finalidad pueden dudar.
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Puede comunicar – y debe si se lo piden – la información que proporcionan sus indicadores a los jefes de fractales y de equipos.
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No puede imponer sus criterios a los jefes de equipo, ni siquiera basándose en sus indicadores. Si está convencido de disponer de soluciones mejores, debe negociar y convencer. Si no fuera así, estaríamos volviendo al centralismo de antes.
14. Las falacias del tecnomanagement- la verdadera crisis está en la dirección del personal.
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