 |
INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
Una explicación sistémica
Es indudable que la empresa forma un sistema1, el cual está engastado en otro sistema (su entorno) con él que realiza diversos intercambios. Con el entorno intercambia productos contra dinero y salarios contra trabajadores. Es interesante volver a observar que el conjunto de consumidores finales de los productos de las empresas está en gran parte formado por el conjunto de los trabajadores, por lo que las empresas terminan dependiendo doblemente de los comportamientos de los empleados.
Para entender porqué el sistema actual no puede funcionar en este nuevo siglo, es necesario recordar la diferencia que hace la Sistémica (Teoría de los Sistemas) entre complejidad y complicación.
Un sistema complicado comprende un gran número de componentes pocos integrados entre sí, asociados a un gran número de interrelaciones lineales rudimentarias, del tipo secuencial o causal. En un sistema lineal, los comportamientos del sistema son la suma de los comportamientos de sus componentes. La red nacional de ferrocarriles es un ejemplo de tal sistema. En una cadena de montaje, el trabajo realizado por el conjunto de empleados es la suma del trabajo de cada empleado.
En la terminología de la Sistémica y a diferencia del vocabulario no especializado, complejidad no significa dificultad ni complicación, sino variedad. Un sistema complejo puede incluir tanto un gran como pequeño número de componentes, pero sus interrelaciones son de naturaleza sofisticada y no son lineales. La comunicación humana, por ejemplo, presenta este tipo de relaciones en las que todo está relacionado con todo en un entramado imposible de reducir a dos dimensiones. Es lo que traduce el psicólogo Paul Watzlawick cuando dice que en la comunicación, no existe culpable, sólo interacciones. Un sistema social es un ejemplo de sistema complejo. Hasta el sistema social más pequeño, como una pareja, constituye un sistema complejo cuyas interrelaciones no son lineales ni transitivas.
Si un sistema complicado puede llegar a ser desmontado en elementos simples y en una gran red de relaciones sencillas, un sistema complejo no puede serlo sin ser al mismo tiempo destruido, es decir perder su identidad. Eso es: fragmentar el sistema es perderlo. Significa que no es posible comprender el funcionamiento de un sistema complejo descomponiéndolo en elementos unitarios sin entender como cada uno reacciona con los demás. Y significa también que no es posible pilotar un sistema complejo actuando a nivel de sus componentes individuales. Descomponer las relaciones de un grupo humano en mensajes o comportamientos elementales en busca de solucionar sus problemas es una quimera porque forman un gran juego de billar en el que todas las bolas interfieren de forma imprevisible con todas las bolas.
Salvo en casos particulares, la no linealidad de las interrelaciones en un sistema complejo impide so modelización matemática. Impide que sea traducida en cláusulas lógicas del tipo “si… entonces”. Queda claro que resulta posible hacer una representación matemática de un sistema complejo, pero es con el precio de reducirlo y desvirtuarlo, precio que se traduce en una tergiversación irrealista del mismo.
El sistema físico de una empresa (maquinarias, materiales, energía, dinero, etc.) es un sistema lineal. El sistema humano no lo es. El primero puede ser representado y gestionado a partir de modelos matemáticas y lógicos, robotizado, puesto en ecuaciones o en software informático. El segundo no. Es una ilusión frecuente la de imaginar que elaborando sistemas de análisis y control siempre más complicados, se conseguirá alcanzar la complejidad del sistema que se pretende pilotar. Pero no es más que un espejismo, sobre todo que, tratándose del sistema humano en el que cada individuo es a la vez actor y sujeto pasivo, toda complicación aportada al sistema de gestión se ve reinyectada en el sistema gestionado y aumenta en consecuencia su complejidad. Es una carrera sin fin. El modelo taylorista, el burocrático, la Organización Científica del Trabajo, son modelos lineales. Pueden ser aplicados muy bien a los subsistemas físicos de una empresa, pero son por esencia misma inoperantes cuando se les pretende aplicar al sistema humano. Están intrínsecamente condenados al fracaso y sólo pueden aguantar mientras los dirigentes consiguen mantener al personal en un estado suficientemente reductor.
El modelo de organización actual se basa en el centralismo. La información, las decisiones, la gestión tienden hacia la máxima centralización. Sin embargo, cuanto más centralizado es un sistema, más rígido y, a su vez, más lento y menos capaz de adaptación. Cuando se creó este modelo, el mundo de las empresas era estable y éstas podían perfectamente acomodarse de un sistema rígido. En este principio de nuevo siglo, el mundo es todo menos estable. Lo cualifico de hipercambiante debido a la cantidad de cambios que se producen así como la profundidad de estos cambios. En esta situación, la clave del éxito – o de la supervivencia – consiste en la capacidad de las empresas a adaptarse con creatividad y rapidez a todos estos cambios. La clave radica en ser capaces de crear complejidad y gestionarla. Pero la fragmentación que caracteriza el pensamiento cartesiano del modelo taylorista es un gran inhibidor de complejidad. Dividir, descomponer, disociar es antisistémico. El modelo taylorista convierte a las empresas en dinosaurios escleróticos: potentes pero pesados, agarrotados y torpes.
Frente al incremento de complejidad del mundo, las empresas aumentan la complicación con más normas, más reglamentos, más controles, más centralismo. Al seguir enfrascados en un modelo de organización concebido en otros tiempos, es como si ya hubiéramos inventado la rueda pero aún no las carreteras. Conducimos vehículos turbo alimentados de gran potencia sobre pistas de hierba y caminos embarrados que capan nuestras capacidades de evolución.
Si todo cambia, evoluciona, se replantea o reorganiza ¿por qué continuamos con modelos, formas de pensar y de organizarnos que se quedaron anclados en una época revuelta? ¿Por qué seguimos complicando cuando la única esperanza consiste en simplificar?
Estas razones, añadidas al análisis crítico que presenté en “Las falacias del tecnomanagement”, me han llevado a desarrollar fractal teams, un modelo más sostenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la vez que proporciona una mayor productividad para la empresa y la economía. Un sistema pensado para armonizar con los desarrollos modernos en materia de gestión de personas y trabajo en equipo en lugar de chocar con ellos.
Es tiempo de renovar el modelo organizativo y los paradigmas que lo mantienen, para adaptarlo a la situación económico-socio-cultural de este nuevo siglo, tiempo de armonizar la cabeza con los miembros. Taylor ha muerto, y ha llegado el tiempo de la organización fractal.
1. Un sistema está constituido de componentes en interacción que buscan lograr un objetivo o alcanzar una finalidad común. Dónde la lógica cartesiana disocia, separa y descompone, la visión sistémica asocia, reúne y combina los elementos los unos con respecto a los otros y en relación al todo.
|
 |
|
