INTRODUCCIÓN A fractalTeams® Una organización empresarial para el siglo XXI

[ Autor: Michel Henric-Coll ]

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

• Una explicación sistémica

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

• Ventajas del trabajo en equipo

3. EL MODELO fractalTeams®

• El modelo fractalTeams®

• Los 3 pilares de la organización fractal

• Descripción del modelo fractalTeams®

Ventajas y diferencias del modelo fractalTeams®

Diferencias con la organización taylorista y burocrática

“El paradigma en el que se centran muchos conceptos organizacionales y de gestión aportados por estas teorías está anclado en un modelo mecanicista que tiene sus raíces en el siglo de la “ilustración” y en la visión que se tenía del universo como algo estático, repetitivo, previsible y lineal⁷”. La escuela clásica de organizaciones se fundamenta en la idea, inspirada por los trabajos de René Descartes y los descubrimientos de Isaac Newton, de que la sociedad debería ser dirigida por leyes científicas que excluyan las emociones y sentimientos humanos, considerados como interferencias nocivas y distorsionadores de la realidad objetiva.

El modelo taylorista y sus avatares modernos se sustentan en creencias paradójicas que pretenden dirigir al hombre negando su condición de hombre.

La comparación con el modelo de organización fractal muestra, por tanto, no sólo diferencias, sino una oposición total en varios de sus aspectos. Tomar conciencia de estas oposiciones es fundamental para entender porqué el modelo fractal teams constituye una innovación real y un concepto diametralmente opuesto. Lo que marca la diferencia del nuevo modelo no es el uso del trabajo en equipo sino la cultura, la manera de concebir el rol de las personas en las empresas y su contribución al negocio, el tipo de relaciones a crear y mantener entre el empleadory los empleados, así como - obviamente - un diseño organizativo innovador que permite que sirve de marco estructural para que esto se desarrolle y expanda.

La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, de los comportamientos de dos públicos a los que ya no puede coactar. Los clientes son uno, y el personal el otro. El Marketing Interno pretendía precisamente aplicar conocimientos y prácticas comerciales para adaptarse al personal e influir en él. Sin embargo, los tecno-managers han provocado un retroceso drástico basado en la afirmación de que el único objetivo aceptable para las empresas es ganar más dinero cuanto antes, y que cualquier cosa que beneficie al personal va en contra de este objetivo. “Yo gano si tú pierdes”. Fuera de los de accionistas y altos directivos, los discursos oficiales procuran disfrazarlo, pero la realidad, tal como la muestran las decisiones y acciones, es otra.

Considero que todo enfoque orientado a manipular al personal para conseguir la mayor rentabilidad inmediata de la empresa demuestra miopía. La filosofía que desemboca en el concepto de organización fractal asume que los intereses del empleador no son opuestos a los de los empleados y que la relación es fundamentalmente sinérgica. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplemente cosa de planteamiento y de organización. Tanto la empresa, por medio de sus administradores, como los empleados han de convencerse que “yo gano si tú ganas”, y cambiar a un sistema organizativo adecuado.

Otro pilar básico de la organización actual radica en la centralización, o mejor dicho en el centralismo. Gracias a las nuevas tecnologías, hemos pasado de la centralización local a la centralización mundial. Con la primera, la información, las decisiones y las definiciones de tareas estaban centralizadas en un pequeño grupo de dirigentes de la empresa o, en caso de tener varias divisiones, de la división. Con las nuevas tecnologías, es frecuente que la gestión de los empleados de la división de Madrid, Bombay o México sean gestionados desde unas oficinas en Nueva York, Londres o Paris.

No es la distancia que importa, sino el planteamiento. Conforme crece un sistema, más diversidad adquiere. Para poder controlar y regular totalmente un sistema desde un órgano central, es imprescindible que la variedad del sistema de control sea igual o superior a la variedad del sistema pilotado. Es la ley de la variedad requerida formulada por Ashby. Si no se cumple este requisito, lo que corresponde a las diferencias de variedad queda descontrolado. Al querer centralizar y a la vez controlar al máximo, el modelo del que hemos heredado intenta multiplicar su propia complejidad añadiendo reglas, normas, controles y procesos. A su vez, estos añadidos aumentan la complejidad del sistema pilotado, puesto que han de ser tomados en cuenta por el mismo. Sin embargo provoca un considerable aumento de la complicación del sistema, porque se trata de un aumento totalmente improductivo de la complejidad.

El modelo Fractal Teams es un acérrimo defensor de la descentralización distribuyendo autonomía a los componentes fractales. Concretamente: información, autocontrol y autorregulación. A nivel de las personas, disponer de autonomía – es decir de responsabilidad – es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas. La autonomía implica disponer de una visión menos fragmentada, más global, sobre su trabajo, lo cual facilita la identificación con los objetivos y la implicación con la empresa. Por otra parte, la distribución del control y de la regulación a los fractales permite reducir mucho la complicación del sistema. La descentralización induce flexibilidad y mayor capacidad de adaptación al cambio.

La tercera diferencia fundamental es el sentido. Como lo dijo un humorista anónimo: un mundo sin sentido no tendría ningún sentido. Pasamos la mitad de nuestra vida consciente en el trabajo (no creo que el tiempo que dedicamos a dormir aporte ningún sentido particular a nuestra vida, sólo es una exigencia fisiológica). Por tanto, parece bastante lógico pensar que el trabajo representa la mitad de las fuentes de significado a nuestra vida. Si en lugar de aportar sentido a sus vidas se lo quita, no es tan extraño que haya gente que acabe con la suya por problemas laborales. Sin llegar a tales extremos (comentados en mi libro ‘Las falacias del tecnomanagement’), queda muy claro que si los empleados no encuentran sentido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos aún estar dispuestos a sacrificar su vida personal (la única que les aporta algo de sentido) en beneficio del empleador. Confieso que me parece muy ingenuo por su parte esperarlo, sin embargo es lo que observamos.

La fragmentación taylorista de las tareas contribuye mucho a la pérdida de sentido.
He presentado en forma de tabla las diferencias esenciales entre el modelo actual – que sigo llamando taylorista a pesar de que ha sido completado y modificado posteriormente) y la organización fractal.

MODELO TAYLORISTA (Organización Científica del Trabajo)	FRACTAL TEAMS
Los pilares
Centralismo: la información fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo. Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo. Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás.	Autonomía: los equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación. Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen. Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el que somos interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias.
Liderazgo
Basado en la autoridad del mando y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas.	Los objetivos están marcados por los mandos pero el equipo dispone de autonomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo.
Control y regulación de las personas
La información y el control están centralizados al máximo y controlado por los mandos.	El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo.
Selección de personal
La selección está basada en conocimientos técnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno.	La selección toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo.
Formación del personal
Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer.	Además de la formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje experiencial, se genera aprendizaje por la transmisión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de procesos y de la resolución de problemas en equipo.
Gestión del conocimiento
Cuando un empleado deja de formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y de la experiencia acumulados por esta persona.	Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y experiencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino colectivos.
Motivación
Motivadores casi exclusivamente extrínsecos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La organización es en si misma desmotivadora.	Se tienen en cuenta motivadores intrínsecos y existenciales. La autonomía operativa, la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en si misma motivadora.
Fidelización
Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente.	Es una organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa.
Relaciones sociales e interpersonales
Se potencia la individualización, las relaciones se basan en términos de competencia, las relaciones sociales se perciben como una distracción de la productividad.	Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad.
Clima laboral
Tenso, basado en una contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco.	La colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya.

7. Joan Anton Ros Guasch. Doctor en psicología.

• Diferencias con la organización sistémica

• Relaciones con la organización holística

4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL

• Liderazgo

  • Dirección y liderazgo

  • El jefe coach

  • Liderazgo compartido

• Control y regulación

  • Autonomía del equipo

  • El papel del (n+1)

  • La autorregulación

• La dirección de Recursos Humanos en la organización fractal

• Los indicadores de rendimiento

5. CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS

• Condiciones para constituir un equipo

6. A MODO DE CONCLUSIÓN

• Beneficios de la organización en equipos fractales

7. GLOSARIO FRACTAL