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INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
Condiciones para constituir un equipo
Es un error creer que el trabajo en equipo y la colaboración en los equipos ocurre de forma automática por el simple hecho de reunir a las personas que trabajan juntas15.
Tal como lo escribe Esther Puyal, no es suficiente agrupar a personas para que formen equipo. Los equipos se construyen y se mantienen. Pero antes de hablar de su construcción, hemos de preocuparnos por una cuestión preliminar: ¿es posible crear equipo con cualquier trabajador, es posible convertir cualquier conjunto de trabajadores en un equipo? Anticipemos la respuesta: ¡no! Supongo que despierta en el lector nuevas preguntas: ¿cómo esperar organizar toda una empresa en equipos fractales si sabemos que todo el mundo no es capaz de trabajar en equipo, y que tampoco podemos agrupar a todo el personal en equipos homogéneos? ¿Qué pasa con el jardinero de la empresa, que trabaja solo? ¿Tendría sentido unirle con la encargada de la centralita telefónica y con el guarda de seguridad para formar un equipo de ‘desequipados’? Pues no, no lo tendría.
Confieso con la mano sobre el corazón que no todo el mundo puede trabajar en equipo, ni que se puede constituir equipos con todo el personal de la empresa. Una encuesta de la que no tengo la fuente a mano estima en un 15% la cantidad de personas que no son capaces de trabajar en equipo. Personalmente, estoy convencido de que siendo no sólo una característica biológica sin el resultado de un proceso cultural y social, este porcentaje podrá reducirse dentro de… un par de generaciones. Afortunadamente, la organización en equipos fractales es totalmente compatible con la presencia de núcleos en los que no se forma o no se trabaja en equipo. No hay que considerarlo como una contradicción con el modelo, sino como una apertura del mismo. Hace tiempo que defiendo que cualquier intento de imponer una solución universal a un sistema complejo es un grave error. Es por tanto natural que el modelo de organización fractal sea lo suficientemente flexible como para admitir fractales de naturaleza o contenidos diferentes. La fractalidad no es una horma de zapatos dentro de la que habría que moldear el pie a la fuerza. A parte de un sistema organizativo, se la puede considerar una manera de pensar, tal vez una filosofía, un paradigma de las relaciones entre los diferentes actores de la empresa16 y sin ningún lugar a duda: una cultura empresarial.
Puesto que la organización fractal admite que no toda la empresa esté constituida en equipos, vamos a considerar ahora cuales son las condiciones para constituir equipos en una empresa que decide adoptar la fractalidad. Recordemos - e insistamos por si hiciera falta – que en todos los casos, los puestos directivos y de mandos intermedios siempre han de constituir y trabajar como equipos.
Existencia de un objetivo común
Un equipo es un grupo “para algo”, sin un objetivo claro y movilizador, no tenemos un equipo sino un club social. El objetivo del equipo es como una bandera que les une, la razón esencial de la unión de las fuerzas y esfuerzos de los miembros. Seamos claros: sin objetivo común: no hay equipo. Por tanto, agrupar a unas cuantas personas que no forman parte de ningún equipo porque su trabajo es solitario, como en mi anterior ejemplo del jardinero, de la telefonista y del guarda de seguridad, no cumple con un objetivo común, ni con la condición de interdependencia. Existen dos métodos para solucionar el tema: crear un fractal funcional, o bien anexar cada uno de ellos como satélite de un fractal. Ambas estructuras pueden pertenecer de facto a una organización imbuida en una cultura fractal.
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| Un fractal funcional, cuyos miembros no forman equipo pero están vinculados al mismo jefe. |
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Un fractal individual está compuesto de una sola persona y anexado a otro fractal. Es el caso por ejemplo de un auditor o consultor interno que funciona en staff del equipo directivo. |
Interdependencia
Hay interdependencia cuando uno no pueda realizar sus tareas o alcanzar los objetivos que le han sido marcados sin la colaboración de los demás, a la vez que es cierta la recíproca (sino sería simplemente una dependencia). Si no hay interdependencia, tampoco hay necesidad de colaboración, y tampoco sinergia (véase el glosario). Si no hay posible interdependencia, no hay motivo ni interés en formar equipo, puesto que diferentes personas aisladas podría conseguir los mismos resultados.
Numerus clausus
Los grupos de más de nueve o diez personas tienden rápidamente a fragmentarse. Un grupo fragmentado no puede ser un equipo, puesto que en lugar de tener un objetivo común, significa que está constituido de varios subgrupos que tienen objetivos diferentes. Un grupo numeroso no puede mantener un nivel de interacciones suficientes como para que todos y cada uno de sus miembros puedan hacer suyas la declaración siguiente: “yo sin ellos no podría, y ellos sin mí tampoco”. A partir de unos diez miembros, la sensación de interdependencia se diluye, es más difícil mantener un nivel de confianza suficiente entre todos y la comunicación empieza a vestirse de máscaras sociales. Cuando el número de miembros aumenta, las interacciones no son suficientes entre todos los miembros como para que exista una interdependencia real ni que cada uno experimente el sentimiento de corresponsabilidad y contribución activa a los logros. En un grupo numeroso, puede haber identificación y sentimiento de pertenencia, pero no sensación en cada uno de que sus esfuerzos han sido claves. Resulta imposible integrar tanta diversidad de metas personales, compatibilizarlas todas entre sí y con el objetivo común. Last but not least: un grupo numeroso nunca puede alcanzar el nivel de autorregulación, obliga a una coordinación / regulación externa, y esto es, por definición misma, contradictorio con la condición de autorregulación.
En un equipo la presión de conformidad apoya a los esfuerzos de cada uno para lograr el objetivo sin escaqueo; en un grupo más amplio existe una solidaridad tácita para cubrirse mutuamente frente al poder externo de control y regulación.
Sinergia positiva
Un equipo no es una buena solución cuando encontramos las siguientes situaciones:
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Los resultados no dependen de las interacciones o interrelaciones entre miembros.
La empresa X fabrica piezas metálicas y dispone de un gran taller en el que fabrica tornillos. El taller está constituido por máquinas semiautomáticas vigiladas por un operario que lleva protectores antirruido sobre las orejas. Cada máquina fabrica una pieza independiente que, una vez terminada, es envasada para su próximo envío a clientes. No existe interacción entre los operarios, ni entre las piezas fabricadas. La constitución de un equipo de trabajo no aportaría ningún beneficio.
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Hay poco valor humano añadido. Es el caso si el trabajo es muy rutinario y no requiere creatividad ni adaptación a los cambios, ni mejora en los procesos. Aunque conviene hacerse preguntas como: ¿Vale la pena seguir haciéndolo así? ¿No podría ser ejecutado por máquinas y otorgar al hombre una aportación de mayor nivel?
15 Esther Puyal Español. Profesora de sociología, Escuela Universitaria de Estudios Empresariales (Huesca).
16. Stakeholders en Inglés.
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