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LAS FALACIAS DEL TECNOMANAGEMENT
La verdadera crisis está en la dirección del personal |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
5. PROSPECTIVAS
Gestionar para el solo beneficio viene a ser lo mismo que jugar al tenis mirando el tablón de resultados en lugar de la pelota.
Iván Lendl
La ciencia se construye con hechos del mismo modo que una casa se construye con ladrillos, pero una acumulación de hechos no constituye más una ciencia que un montón de ladrillos es una casa.
Henri Poincarré
¿Habéis calculado alguna vez el porcentaje de despilfarro de rendimiento que separa el contar con empleados implicados y motivados en lugar de tenerlos desmotivados y no implicados?
Hagámoslo juntos48. Haremos intervenir tres criterios: la tasa de presencia (lo contrario del absentismo), la eficacia colectiva, y el rendimiento individual. Para disponer de una base de cálculo, partiremos en nuestro caso particular de 1.000 horas/ hombre de trabajo mensual (número de empleados x horas pagadas). El presencialismo49 puede ser superior a las horas pagadas cuando el personal hace más horas que las que le corresponde, y es inferior cuando hace menos horas, esto no es misterio. Las expectativas de presencialismo positivo, es decir el cómputo entre aquellos que hacen más y aquellos que hacen menos (cualquiera que sea la razón del absentismo), alcanza aproximadamente un 2% y el negativo un -6%. Son datos estadísticos medios, pero no sorprenderán a nadie. Veamos cómo evoluciona el rendimiento en función de este primer criterio.
| Caso positivo |
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas |
Caso negativo |
| 102% |
Presenteismo en porcentaje |
94% |
| 1.020 |
Horas reales |
940 |
El segundo criterio es la eficacia colectiva.
Tiene que ver entre otros con la circulación de la información, el clima laboral, la cooperación entre trabajadores. Cuando los trabajadores producen sinergia, pueden esperar aumentar la eficacia colectiva en un 6% como promedio, pero cuando es negativa, alcanza el -10%.
| Caso positivo |
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas |
Caso negativo |
| 102% |
Presenteismo en porcentaje |
94% |
| 1.020 |
Horas reales |
940 |
| 106 % |
Eficacia colectiva en porcentaje |
90% |
| 1.081 |
Horas reales tras intervenir la eficacia colectiva |
810 |
El rendimiento individual es lo que más sensible es y más afecta al resultado.
En el caso positivo, un trabajador puede aumentar su rendimiento en un 12%, pero no es nada extraordinario que un trabajador frustrado y desmotivado pueda perder altos niveles de rendimiento. La media utilizada es de un 20%. Estos valores no tienen fuerza de ley, son valores razonables extrapolados de datos confirmados por una encuesta de Gallup50. Se puede observar que es más fácil perder que ganar, y que los sobre rendimientos no alcanzan las posibles pérdidas.
| Caso positivo |
Situación teórica inicial: 1.000 horas/personas |
Caso negativo |
| 102% |
Presenteismo en porcentaje |
94% |
| 1.020 |
Horas reales |
940 |
| 106% |
Eficacia colectiva en porcentaje |
90% |
| 1.081 |
Horas reales tras intervenir la eficacia colectiva |
810 |
| 112% |
Rendimiento individual |
80% |
| 1.210 |
Horas finales |
648 |
¿Cuál es entonces la pérdida total de rendimiento?
Tal vez hayáis calculado (1.000 – 648) / 1.000, es decir 35,5%. Pero en realidad, la pérdida es mayor porque debe ser comparada con la situación deseable en que el personal está implicado, motivado, y satisfecho. En este caso, comparando las 648 horas con 1.210, la pérdida de rendimiento es del 46%. Eso es, la empresa trabaja al 64% de lo que podría. ¿Son datos extremos? No tanto. Algo teórico sí que son, pero las magnitudes y el sentido de los cálculos siguen siendo correctos.
48. Datos y modelos presentados por Anne Dousset, Management a contre sens, Ed. D’Organisation.
49. Neologismo para representar lo contrario del absentismo.
50. Gallup.com. Employee Engagement Overview Brochure.
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