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LAS FALACIAS DEL TECNOMANAGEMENT
La verdadera crisis está en la dirección del personal |
[ Autor: Michel Henric-Coll ] |
Cuantofrenia y matemática ficción
| Señor, |
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entonces, Dios existe. ¡Conteste!18 |
Leí recientemente en un foro sobre Recursos Humanos: “los números no mienten”. Es un convencimiento muy difundido el que todo lo que resulta de cálculos matemáticos tiene valor indiscutible. Cuanto más complicados parecen los cálculos y más cifras detrás de la coma tienen los resultados: ¡más fiables! Para algunos, es casi dogma de fe.
No obstante, cuando la captación de la información es imprecisa, ninguna forma de calcular dará resultados muy exactos. A entrada de datos borrosos, resultados borrosos, o como dicen los informáticos: garbage in, garbage out (basura en entrada, basura en salida). Ninguna información subjetiva puede desembocar en un resultado objetivo, por muy elaboradas que sean las fórmulas de cálculo que le aplicamos.
Tomemos como ejemplo la Gestión por Competencias. Sus principios de base, sus fundamentos teóricos, son extremadamente seductores, y sus razonamientos internos son coherentes, pero pretende demostrarse a sí mismo, lo cual es imposible y contradice el segundo teorema de Gödel que demuestra que “ningún sistema coherente19 se puede usar para demostrarse a sí mismo”. Coherente es, pero también parcialmente irrealista.
“La gestión [de los recursos humanos] es una mezcla de directrices racionales, de prescripciones precisas, de herramientas sofisticadas de medición, de técnicas objetivas de evaluación, pero también de prescripciones irrealistas, de cuadros de mandos inaplicables y de valoraciones arbitrarias20”.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
La afirmación: “lo que no se puede medir, no se puede controlar” se presenta como una verdad universal y se percibe como tal. Una cosa muy diferente sería decir: “algunas cosas que no se pueden medir no se pueden controlar”. Pero al ser universal, la declaración implica la recíproca, es decir: “lo que se puede medir, sí se puede controlar”. Como consecuencia de su confusión, el tecnomanagement lo convierte todo en números, dando así la sensación de que lo tiene todo controlado y se permite presentar sus decisiones como irrefutables, con el argumento de que son numéricas y fruto de mediciones y cálculos. Adopta así sistemas de medición y de cálculo para todo lo referente al componente humano en las empresas y organizaciones, y pide – y consigue - que se adopten sus declaraciones como verdades indiscutibles.
En la medida en que las matemáticas son ciertas,no se refieren a la realidad,
y en la medida en que se refieren a la realidad,no son ciertas.
Albert Einstein
Otro gran equívoco de los métodos actuales es la confusión entre medir y valorar. Puedo mirar al cielo y atribuir una valoración personal a la tasa de nubosidad. Puedo atribuirle una nota del 0 al 10. Puedo pedir a cien personas que hagan lo mismo, o a mil. Podemos calcular medias simples, acotadas, medianas con cuatro decimales, desviaciones típicas, y presentar los resultados en bonitas tablas o lucidas gráficas. Pero nada cambiará el hecho de que no se trata de mediciones, sino de valoraciones totalmente subjetivas, y que las valoraciones que puedo hacer hoy no tienen el mismo criterio que las que hice la semana pasada, o las que haré mañana. Intervienen mis expectativas sobre el tiempo (por ejemplo, no valoraré del mismo modo si espero ir a la playa mañana que si voy a quedarme en casa), los motivos por los que me han pedido mi valoración, mi conocimiento o no sobre las valoraciones de los demás y tantas variables que renuncio a intentar listarlas aquí. Valorar no es medir, y la confusión es omnipresente en las herramientas del tecnomanagement. Es más, podemos leer aberraciones como esta frase del EFQM: [los trabajadores] “cumplimentan cuestionarios de autoevaluación objetiva”. Una autoevaluación objetiva es algo totalmente imposible, una contradicción en los mismos términos, pura antinomia.
Medir significa determinar cuantas veces entra la unidad en la cantidad medida. Si la unidad “kilómetro” entra cien veces entre la ciudad A y mi casa, entonces, he medido que la distancia de mi casa a la ciudad es de cien kilómetros. Pero no puedo medir la motivación del personal porque no existe una unidad definida y universalmente aceptada como unidad de medición. Ni puedo medir la libertad, ni la identificación de los trabajadores con la empresa, ni la calidad de la comunicación de un colaborador. Está claro que puedo estimarlas, valorarlas, o inclusive medir algunos elementos que son parcialmente consecuencia de ellas. Pero el hecho de que un alumno ha conseguido un 9 en su último examen del colegio dista mucho de ser una medición de sus esfuerzos al estudio o de su motivación a trabajar. Que un club de fútbol haya ganado por dos goles a cero el último partido dista mucho de ser la medición de la reciente charla de su entrenador.
En absoluto pretendo que todos los números mienten, ni que hay que dejar de hacer mediciones, sino que la equivocada premisa “lo que no se puede medir, no se puede controlar” lleva a auténticos absurdos en materia de gestión humana.
Pero soy consciente de que aún no he aportado ninguna prueba de que esta afirmación – en tanto que es universal – es falsa.
Pues bien, las emociones no son medibles. Puedo determinar que estoy un poco enfadado, o muy enfadado, o francamente enojado, pero no puedo situarlo en un valor exacto en la escala “de Richter” emocional. Sin embargo, soy capaz de controlar mi enfado. Aun no he matado a nadie, y desde que cumplí los 12 ó 13 años, tampoco me he liado a puñetazos con nadie.
Por el contrario, desde que nacieron mis hijos, dispongo de un libro de salud en el que se les midieron escrupulosa y regularmente. Pero en ningún momento me ha permitido controlar su crecimiento y, por ejemplo, retrasarlo este año porque su ropa está como nueva y así ahorramos un poco. Ni siquiera nos ha permitido pronosticar cuál de ellos sería el más alto en edad adulta.
Encima, a diferencia de lo que tendemos a creer, ser capaz de medir no viene a ser lo mismo que comprender. Newton descubrió y midió la gravedad terrestre, pero no comprendió que era ni porqué existía, hizo falta las aportaciones de Einstein para proponer una explicación del fenómeno. No voy a multiplicar los ejemplos o demostraciones, pero basta con que una verdad no sea universal para que podamos replantear su validez en determinadas circunstancias. Y eso hago yo con respecto a la gestión del personal: no todo lo que se puede medir se puede controlar, ni está descontrolado todo lo que no se puede medir.
ILUSIONES COGNITIVAS
Os propongo un pequeño ejercicio con forma de poema numérico. Tenéis que leerlo y contestar a la pregunta que encierra.
Iba yendo para Villavieja
Me crucé con siete viejas
Cada vieja llevaba una cesta
En cada cesta, siete ovejas.
¿Cuántas viejas y ovejas
Iban para Villavieja?
¿Cuál es la respuesta correcta? ¿La tenéis ya? Que aquellos que han contestado siete levanten la mano. Ahora que la levanten los que habéis contestado cuarenta y nueve. Hay dos preguntas en el penúltimo verso: cuántas viejas y cuántas ovejas. ¿Quién ha contestado siete y cuarenta y nueve? Y ¿quién ha contestado que ninguna?
Puesto que si iba yo a Villavieja y me crucé con ellas, ninguna iba, sino que venían de. Pero las cosas son así, y el catedrático Massimo Piatelli Palmarini21 da explicaciones en su libro: los túneles de la mente; son ilusiones cognitivas. Cuando en un problema cualquiera aparecen valores numéricos, la tendencia natural inmediata es operar cálculos sobre ellos, y como dice David Boyle, cuanto más medimos, menos comprendemos.
Escribe Guillermo Suárez Fernández, catedrático de la Universidad Complutense22: “El afán de expresar numéricamente la intensidad y calidad de un conjunto o equipo deportivo o referida a un deportista concreto, es una auténtica obsesión de la prensa especializada. En el fútbol, junto al resultado del marcador, se matizan las faltas provocadas o recibidas, con o sin tarjeta, si es libre directo o no el saque de una falta, tiros a gol, tiros fuera, entradas, robos de balón, pases, regates, control de la pelota y porcentaje de tiempo, etc. En baloncesto, al número de canastas dobles o triples en cada periodo, se añaden rebotes, tapones, tiros libres, faltas personales e incluso las acciones de intimidación bajo los tableros. En tenis se habla de tantos de saque directo, primero o segundo, velocidad de la pelota en el saque, errores no forzados, “aces” dobles faltas, dejadas, puntos red, “break”, tanteador de cada punto y así sucesivamente. No hicieron falta los números para valorar a César, Di Stefano, Gento, Cruif o Kubala, ni a Corbalán, Emiliano, Epi o Sivilio, sin olvidar a Santana, Jimeno, Orantes, Gisbert y tantos otros”.
David Boyle, autor y periodista especializado en temas económicos, escribió un libro en el que habla de la tiranía de los números23 y de porqué contar no nos puede hacer feliz. Su paradoja número 3 es que “los números sustituyen a la confianza, pero hacen que el hecho de medir sea cada vez menos digno de confianza”.
Existe otra ilusión cognitiva, que consiste en creer que los errores tienden, de forma natural y misteriosa, a compensarse mutuamente, y por tanto que acumulando mediciones erróneas, nos estaríamos acercando progresivamente a la verdad. Esto también es un error, y no hay ninguna demostración de que los errores son necesariamente convergentes. Muy por el contrario, cuanto más multiplicamos mediciones equivocadas entre sí, más probable es que diverjamos más de la realidad.
INDICADORES PERNICIOSO
Hablando de las valoraciones de los colaboradores, comenta un jefe: “aquellos de los que quiero deshacerme, les valoro un A, porque así, será más fácil encontrarles otro sitio en el grupo. Sin embargo, a los que quiero conservar, les pongo una valoración más baja, así nadie intenta quitármelos y yo puedo seguir pidiéndoles que mejoren 24”.
Los indicadores corresponden a lo que la sistémica llama: variables esenciales. Son variables del proceso de transformación que nos informan sobre si el proceso se está realizando dentro de unos márgenes establecidos o admisibles. En función de las informaciones que proporcionan estos indicadores, el sistema de gestión provoca las modificaciones pertinentes para corregir el tiro. Estos indicadores también pueden servir para informar sobre los rendimientos parciales de elementos o subsistemas, y es natural que un management que se jacta de racional y objetivo utilice indicadores para informarse sobre los comportamientos del personal y la contribución de cada uno al resultado global; en particular si esta gestión está centralizada y en gran medida desconectada del terreno. Se construyen entonces baterías de indicadores, y para conducir cada individuo por el estrecho camino que le corresponde, se le premia y castiga en función de sus resultados en los diversos indicadores, tal como es de esperar de una gestión de persona intrínsecamente conductista.
Pero si los indicadores constituyen informaciones esenciales en el control de procesos inanimados, como las máquinas o las cifras contables, cuando tropiezan con la mente y mentalidad humana, muestran serias limitaciones. “Es que la mente humana es más lista y más estratégica que los indicadores más ingeniosos. […] la zanahoria y el palo pueden bastar para que avance un burro recalcitrante, pero los hombres, ellos, se arreglan a menudo para atrapar la zanahoria evitando el palo, y haceros creer el contrario. […] Como en los dibujos animados de nuestra infancia, cuanto más elaborados son los planes del gato, más astutos y eficaces los regates del ratón25”. Si los premios y castigos del trabajador son función de los valores de sus indicadores, entonces la prioridad del trabajador se convierte en optimizar los indicadores. La cosa se tuerce porque, del mismo modo que el mapa no es el territorio, el indicador no es la realidad. Optimizar un indicador dista mucho de ser lo mismo que optimizar la misión sobre la que, en teoría, pretende informar. Es más, son muchos los casos en los que optimizar el indicador es contrario a optimizar la tarea que pretende reflejar. Obviamente, la variedad del sistema de indicadores nunca puede igualar la que pretende controlar, puesto que lo pudiera, utilizar indicadores no tendría ni sentido ni rentabilidad. No se puede crear indicadores para todas las tareas porque algunas resultan más fáciles de definir y de medir que otras, lo cual no corresponde necesariamente a su importancia. La incentivación a optimizar los indicadores se traduce por una incentivación a dar prioridad a las tareas más fáciles de medir, en detrimento de las demás, a pesar de que las cualitativas – cuya medición es difícil o imposible – resultan frecuentemente más importantes que las cuantitativas. Lo mismo ocurre en cuanto a atención a clientes. Hay clientes cuya atención favorece a los indicadores, son generalmente clientes estándares con problemas también estándares, que permiten una rápida resolución del tema. También hay clientes cuyas características se salen de los indicadores y por tanto, cuya atención puede deteriorar los indicadores personales; clientes que implican salirse de las normas de la facilidad o comodidad, o simplemente cuyos casos no han sido debidamente contemplados por los creadores de los indicadores. El privilegiar la satisfacción de estos clientes – y por tanto al salario y a la promoción personal – es no solamente una tendencia sino un hecho. Pero que un cliente favorezca un indicador personal no significa, ni mucho menos, que beneficie a la empresa, y recíprocamente.
Lucía ocupa un puesto comercial en una empresa (llamémosla con el nombre ficticio de TRANS), dedicada al transporte de cargas fragmentados para otras empresas, lo que significa que no atienden a las necesidades del público, y que transporten paquetes, no camiones de carga entera. Sus clientes son esencialmente fabricantes y mayoristas que envían productos a su red de distribución. Por tanto, clientes que necesitan transporte de forma constante y regular, con los que se firman contratos de servicios que comprometen al transportista en las condiciones, pero no al cliente en su continuación de negocio.
Hace un año, la dirección comercial ha creado indicadores que afectan a las comisiones. Concretamente, toda facturación realizada con un cliente nuevo – menos de un año de antigüedad – multiplica la comisión del vendedor por un coeficiente dos. Esta decisión fue tomada, nos lo podemos imaginar, para incentivar la captación de nuevos clientes y luchar contra una supuesta acomodación de los comerciales.
Lucía, como el resto de los vendedores de TRANS, no ha tardado en comprender que una hora pasada en prospección le reportaba el doble que una hora pasada con un cliente habitual. Evidentemente, como el envío de paquetes forma parte de una rutina de trabajo y no de pedidos sucesivos, los clientes habituales han seguido enviando sus paquetes a pesar de que los vendedores ya no les visitaban. Por lo menos… durante unos meses.
Al cabo de un año, Lucía y sus compañeros han aumentado sus ingresos, pero si la cartera de clientes se ha visto aumentada de nuevos clientes - en general mariposas infieles atraídas por condiciones preferenciales de captación - se ha visto disminuida de clientes tradicionales con grandes volúmenes de trabajo, que no se han sentido lo suficientemente bien atendidos y se han dejado seducir por otros proveedores con mejor servicio.
No obstante, Lucía, que ha visto sus ingresos aumentar, su cifra de venta menguar, y ha reducido los beneficios de su empresa, sólo puede recibir elogios: optimizó los indicadores.
Los indicadores relativos intentan obviar la dificultad de fijar niveles absolutos de evaluación individuales, debido a que los resultados no son únicamente función de los esfuerzos personales sino también de condiciones de entorno. Al fijar indicadores relativos, no se mide el valor absoluto del rendimiento del trabajador, sino que se compara con sus colegas, y como ellos se encuentran en la misma situación, este factor se convierte en un valor circular por lo que queda anulado. Se supone que cada trabajador, en vista a conseguir los mejores resultados comparativos, va a esforzarse en superar a sus compañeros, en beneficio de la empresa. Es, como comenta Maya Beauvallet, la muestra de un optimismo excesivo y utópico.
“Enfrentados a indicadores relativos de prestaciones, los empleados pueden comportarse como buenos deportistas para intentar aumentar su remuneración. Pero pueden hacer otro tipo de cálculo, no menos racional: puesto que su evaluación es relativa a la de los demás, pueden contentarse con sabotear metódicamente el trabajo de sus colegas y llegar al mismo resultado, Y hay que reconocer que esta segunda opción resulta frecuentemente más fácil que la primera26”.
Los obsesos de lo cuantificado y de los indicadores numéricos admiten que sí, es posible, o probable, que el sistema no sea perfecto, pero objetan que más vale un mal sistema que ninguno en absoluto. Es un argumento muy cómodo para quien quiere evitar replantear sus soluciones y torear las críticas. Sería admisible si no existieran alternativas. Las hay, desde luego, pero no corresponden a la ideología-patología cuantofrénica, por lo que sus feligreses se muestran mucho más dispuestos a aceptar complacidos los defectos de su doctrina antes que renunciar a ella.
“Es tanto más importante disponer de un cuadro de mando que uno no sabe conducir. […] Los instrumentos de pilotaje no sustituyen nunca al piloto, la moda actual de los indicadores y el dogma que la soporta descansan en gran parte en la fantasía de un pilotaje automático o semiautomático, versión moderna del viejo sueño mecanicista de un sistema perfecto, que eliminaría toda forma de arbitrariedad humana, y eximiría incluso de la necesidad de hablarse […]. La medición de las prestaciones es nociva cuando nos evita reflexionar sobre los problemas de gestión y lleva a mirar más a menudo a las pantallas que a los hombres27”.
18. Frase, probablemente apócrifa, atribuida a Euler frente a Diderot.
19. Coherente significa aquí no autocontradictorio.
20. Vincent de Gaulejac.
21. Massimo Piatelli Palmarini. Los Túneles de la mente. Drakontos.
22. La tiranía de los números. ABC octubre 2001, disponible en http://divulgamat2.ehu.es/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=4527
23. David Boyle. The tyranny of numbers, por qué contra no nos puede hacer feliz. Harper Collins.
24. Citado por Nicolas Caron, Frederic Vandoeuvre, Démotivez à coup sûr.
25. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
26. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes- Seuil.
27. Maya Beauvallet. Les stratégies absurdes. Seuil.
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